【大車網 新聞】從學習國際先進管理經驗，到根據自己的實際發展需求進行管理體系的創新，16年間，福田汽車在管理體系創新方面也走出了一條特色之路。

　　在管理體系層面的創新是從學習國際先進經驗開始的。2001年5月，福田汽車聘請曾擔任豐田汽車集團某配套企業社長的河手逸郎擔任TPS指導特別顧問。福田汽車TPS推進工作由此拉開帷幕。國內車企學習豐田TPS管理的企業并不在少數，而如何學到其精髓則是關鍵。在福田汽車看來，TPS已經成為一種信仰，也走出了一條獨特的從戰略層面、經營層面和執行層面有效轉化的“福田TPS之道”。

　　在學習國際先進管理經驗的同時，福田汽車始終堅持自主創新。“集成知識、鏈合創新”的模式也被業界稱道。

　　圖為締結三國四方企業戰略聯盟

　　2006年4月，福田汽車、濰柴動力、德國BOSCH公司和奧地利AVL公司四家企業在北京結成戰略聯盟。這個由福田汽車主導創建的聯盟，開創了中國汽車自主創新的一個新模式——集成知識、鏈合創新。這個模式主要體現在兩點：一是集成一切技術、信息和人才資源為我所用，二是結成廣泛的產業聯盟，以確保創新的有效性和成果的商品化。

　　作為一家學習型企業，集成知識、不斷創新是福田發展的基因。鏈合創新則是在集成知識的基礎上，在產業供應、經營管理、品牌運營等價值鏈環節以滿足市場及消費者的需求為核心，通過集成、聯合和整合等復合形式的運用，形成各價值鏈環節優勢資源的深度嫁接和交互鏈合，達成共贏和利益最大化、最佳效果的創新戰略經營模式。人才也是“集成知識、鏈合創新”的重要組成部分，在培養和使用人才的過程中，福田汽車將眼界放置全球，在全球市場尋找優秀的人才，目前，已有來自日本、德國、美國等近200名外籍專家和 “海歸”人才投身到福田實現他們的價值。“集成知識，鏈合創新”是福田汽車集成創新的成果體現，是落實科學發展觀、建設創新型國家在企業層面的實現形式。

　　經過十幾年的業務結構調整和重組，福田汽車在業務架構逐漸清晰的同時，業務戰略也邁向多業務管理模式，為了適應發展的需要，有效整合資源，福田汽車在2006年開創了“產業集團+SBU”的管理模式。這一模式既強調單一業務的運營能力，又強調業務間的協同配合。同時，根據各業務成長周期、成熟度、關聯度、業務定位等特點，不簡單地一刀切、采取單一的管理模式，而是根據業務特點選擇不同模式。

　　“產業集團+SBU”管理模式的特點使福田汽車戰略管理能力得以充分發揮;實現資源共享，降低總成本;建立統一管理平臺;充分發揮規模效應。這一管理模式的推廣，使福田汽車的調整已經基本實現了橫向到邊，縱向落地。實現了以重點品牌為主的產業集團管理及其他業務的SBU管理，更大地發揮規模優勢，為實現“高質量、低成本、全球化”的目標打下基礎，也成為福田汽車為自己量身打造的有效整合資源的最佳模式。

　　在發布的“2020戰略”中，福田汽車明確提出搭建“1+N”的管理架構，其中的“1”是指總部，即負責戰略與控制、預算與績效、產品創造、服務平臺;“N”是指運營主體，分為事業本部/事業部兩類，主要負責按產品類別劃分的各業務單元的運營，轉型為面向市場競爭的主體，在產品創造的基礎上實現價值最大化增值。