客運業面臨成本困境，采購觀念急需轉變
隨著2012年年底京廣、京哈等多條高鐵大動脈的全線貫通，我國的快速鐵路客運網已基本成形。同年，國家出臺高速公路在重大節假日免收7座以下小客車通行費的政策，讓私家車出行更加便利。受此影響，公路客運企業的客源快速下滑，企業經營收入銳減。而雪上加霜的是，天然氣、石油等主要燃料價格飛漲、勞動力成本大幅上升。兩頭擠壓之下，不少公路客運企業在采購時開始傾向采購低價車輛以降低成本。
公交企業的經營狀況同樣不容樂觀。在國家推行的“公交優先”戰略實施以來，城市公交萬人擁有量的指標要求逐年提高，所需政府的補貼額度不斷攀升。但隨著房地產調控的深化和企業經濟效益的下滑，政府財政收入出現增速下滑跡象，補貼資金難以到位，而運營成本居高不下，致使公交公司運營同樣步履維艱。部分公交企業也開始采購價格低廉的車型，以完成城市公交萬人擁有量的指標。
此時，客車企業面臨著產品“向下走”和“向上走”的重要抉擇。如果客車企業選擇產品向下走，就會制造價格低廉的產品，以迎合客運用戶降低采購成本的需求。而向上走則需要有效引導客戶樹立理性的采購觀念，并以耐用可靠的客車產品、周到貼心的售后服務，幫助客運企業渡過難關。顯然，向上走才是行業可持續發展的正途。因為客戶采購價廉低質的產品雖然降低了初始采購成本，但低質車輛后期維修費用高企，會大幅提高企業的運營成本，攤薄運輸企業利潤，導致其更沒有能力采購質量可靠的運營車輛，從而形成惡性循環。
宇通整合資源，力推LCC客運盈利解決方案
堅持以客戶為中心的宇通，在洞悉用戶的成本焦慮和增收渴望后，努力探索客運成本解決方案，并最終在借鑒海外成熟經驗后形成了能夠全面管理客車成本的LCC理念。理念的核心在于讓人們理性看待成本問題，即單件產品的研制和生產成本(采購費用)不足以說明產品總費用的高低，決策人員不應把采購費和使用維護費分割開來考慮，而必須把這幾者結合起來，作為產品的全壽命周期費用進行總體考慮。
在此理念的指導下，宇通開始整合企業內外部資源，聯合米其林輪胎、菲亞特發動機等業界知名企業發布LCC戰略，推廣包括路譜采集、車線匹配、解決方案、試用培訓、簽訂協議和跟蹤回訪六個步驟的LCC工程六步法，為用戶提供一整套的客運盈利解決方案。
宇通LCC工程不僅在用戶路譜采集、車線匹配流程中采集客戶預計更新車輛的線路數據，借助宇通國家級技術中心先進的模擬試驗技術，為線路選定燃油經濟性最佳的動力匹配，將工作做到了產品制造的前端，而且在產品設計、制造工藝、零部件配置等產品制造環節提供系統的車輛解決方案，還在后期提供“直接建站”和“直供配件”的雙直服務、節油駕駛培訓和企業管理方案等優質服務。這些舉措打通了零部件供應商、客車制造商和客運公司等上下游企業，實現客車制造商與運營商的前后端協同，促進客運企業對運營車輛成本進行有效管理，提高企業利潤。
之后，宇通的LCC工程先后在北京、廣州、杭州、沈陽、武漢、西雙版納、昆明、重慶、哈爾濱和長春等國內各大重點城市舉行推介會，獲得國內客運企業的廣泛認可。河北邢臺交運集團、廣州二汽、杭州長運集團、南京中北巴士等一大批客運企業與宇通就LCC工程實施達成合作意向。
LCC營銷模式推動客車業駛入價值驅動營銷時代
在宇通客車的LCC工程六步法中，宇通通過簽訂協議和跟蹤回訪環節以能源管理合同的創新形式，以量化數據對比LCC工程的實施成果，更與客運企業簽訂《LCC能耗達標協議》承諾能耗管理效果，通過跟蹤回訪的方式確保承諾的兌現，將自己與客運企業的關系從單純的供求關系轉變為價值共享的伙伴關系。這是宇通客車“為用戶創造更大價值”企業理念的一次深入踐行，推動客車行業駛入了價值驅動營銷時代。
美國營銷大師菲利普?科特勒認為：“顧客購買的不是鉆頭，而是墻上的洞。”對于廣大客車用戶來講，可以視為購買的不是客車，而是盈利賺錢的工具。宇通推出的LCC營銷模式有效滿足了用戶的本質需求，引領客車行業企業發展思維的轉變，即從傳統的單純銷售客車轉向從客車全生命周期的角度提升用戶的價值。正如科特勒所述，“企業必須突破以銷售為惟一目的的思考窠臼，考慮用戶的終身價值。”宇通客車做到了以提升客車的終身價值作為企業的終極目標。
2013年，在公路客運行業面臨市場萎縮和成本高企的巨大挑戰時，宇通客車及時推出客車全生命周期成本管理的LCC理念和LCC工程六步法，旨在幫助客運企業降低運營成本，為用戶創造更大價值，大大緩解了客運企業的成本焦慮，充分體現出其作為中國客車行業領軍者的引領作用，同時推動國內客車業進入價值驅動營銷的新時代。
